Collaboration ist einer der Begriffe, der heute sehr oft verwendet wird und meist beschreiben soll, wie mehrere Personen daran arbeiten, ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Dies kann im Bereich der Routinearbeit zum Beispiel ein Team aus Putzfrauen sein, dass per Arbeitsteilung am Abend die Büroräume eines Unternehmens reinigt. Im Bereich innovativer Wissensarbeit kann dies dagegen ein interdisziplinäres Team sein, dass gemeinsam an der Entwicklung einer neuen Kaffeemaschine arbeitet. Wenn man jetzt die Grafik von Oscar Berg anschaut, erkennt man sehr schnell, dass die oberen drei Ebenen mit act, coordinate und form team bei Routinearbeit und Wissensarbeit gar nicht so weit auseinanderliegen.
Im sechsten Teil der Serie zur Zukunft der Arbeit möchte ich wieder einmal das Thema Lernen und Arbeiten im Umfeld von Wissensarbeit aufnehmen. Inspiriert durch einen Artikel von Harold Jarche mit dem Titel Emergent Practices need Practice, der auch auf das Cynefin Framework von Dave Snowden Bezug nimmt, sehen wir, dass komplexe Problemstellungen ein Lernen am Problem erfordert. Wir starten die Lösung eines komplexen Problems mit recht grossen Wissenslücken sowohl über das Problem selbst als auch mögliche Lösungen. Standardlösungsverfahren nach dem Muster „plan the work and work the plan“ funktionieren hier nicht mehr:
Auf ChangeX hat Winfried Kretschmer 100 Begriffe zusammengestellt, die die neue Arbeitswelt beschreiben. Ich habe daraus mal eine Word Cloud gemacht (mit wordle).
Interessant daran finde ich, dass auch zwei negativ geprägte Begriffe vorkommen: Prekariat und Niedriglohn. Wissensarbeit heisst also nicht in jedem Fall sichere Jobs und hohe Löhne.
Die Gesellschaft für Wissensmanagement (GfWM) in Deutschland hat ein Positionspapier zu Enterprise 2.0 herausgebracht. Einer der wesentlichen Punkte ist hierbei, dass die GfWM Enterprise 2.0 nicht nur aus einer Web 2.0 – Perspektive betrachtet, also dem Einsatz von Social Networking Werkzeugen im Unternehmen. Vielmehr stellen die Autoren drei Aspekte von Enterprise 2.0 heraus:
- Führungs- und Unternehmenskultur
- Einsatz von Sozialen Medien
- Organisationales Lernen
Zwar ist es möglich soziale Medien im Unternehmen einzuführen, aber die sinnvolle Nutzung im Sinne einer neuen Führungskultur sowie einem organisationalem Lernen lässt sich nicht verordnen.
Prof. Dr. Peter Kruse erklärt in einem Beitrag vor der Enquete Kommission des deutschen Bundestages vom 5. Juli 2010 sehr kurz und prägnant, wie Vernetzung die Gesellschaft und die Organisationen verändert. Seine Betrachtung aus systemischer Sicht zeigt, wie vernetzte Kunden, Mitarbeiter und Bürger nicht-lineare Systeme kreieren, die von aussen nicht mehr kontrollierbar sind und eine eigene Macht entwickeln.
Vom 24. bis 25. April 2012 findet wieder die ESE Conference in Zürich statt. Die drei gewählten Themen Agile, Cloud und Mobile sind aktuell wohl die drei wichtigsten Trends in der IT. Alle drei werden unsere Arbeitswelt weiter deutlich verändern. Mit Cloud und Mobile wird sich diese Veränderung auch in unserem privaten Umgang mit digitaler Information fortsetzen. Der Veranstalter hat sich in diesem Jahr entschieden, keinen Call for Paper durchzuführen, sondern ausschliesslich Referenten einzuladen, die auf ihrem Gebiet schon mehrfach Publikationen und Vorträge gehalten haben.
Bis heute ist IBM eines der Vorzeigeunternehmen für eine gelebtes Enterprise 2.0. Gemäss eines Artikels in Spiegel Online vom 05.02.2012 und eines Artikels im Handelsblatt vom 02.02.2012 stehen mit der neuen Deutschland-Chefin Martina Koederitz nun andere Ziele im Vordergrund. IBM versucht, einen grossen Teil der Wissensarbeit auf Internetplattformen an Freelancer zu vergeben und möchte fast die Hälfte aller Arbeitsplätze in Deutschland abbauen. Arbeit auszulagern ist grundsätzlich nichts Neues, das Ausmass, das IBM hier anstrebt, um eine Kommodifizierung von Wissensarbeit zu erreichen, ist allerdings schon aussergewöhnlich.
Im KarriereSPIEGEL vom 03.02.2012 findet sich ein Artikel, der zeigt, was passieren kann, wenn Firmen im War for Talent auf sogenannte High-Potentials setzen. Der Fehler, der dabei offensichtlich gerne passiert, ist der Glaube, einen Jungmanager mit Turbo-Studium und ohne Ecken und Kanten kann man dann sorglos auf die schwierigsten Aufgaben loslassen. Die Wissenstreppe von Klaus North zeigt, was hier falsch läuft. Wissen wird mit Kompetenz verwechselt.
Kompetenz benötigt neben Wissen als Grundlage erst einmal Können, das durch Anwendung des Wissens erreicht wird. Mit der Zeit entsteht dann mit dem Willen auch zu handeln Kompetenz, die sich durch richtiges handeln manifestiert.
Die OOP 2012 in München vom 23. bis 27.01.2012 ist schon wieder Geschichte. Wie schon in den letzten Jahren, waren auch dieses Mal wieder viele interessante und lehrreiche Vorträge dabei, die sich mit dem Thema auseinandersetzten, wie wir persönlich und als Team besser und schneller Softwareprodukte entwickeln können. Neben aktuellen Technologien spielen dabei in zunehmendem Masse auch Soft Skill Themen eine immer grössere Rolle. Gerade mit der Popularität der agilen Entwicklungsprozesse hat das Bewusstsein zugenommen, dass Softwareentwickler nicht nur „Ressourcen“ sind, die Sourcecode produzieren, sondern Menschen in einem Team sind, die mit hoher Eigenmotivation wertschöpfende Produkte entwickeln, wenn man sie nur lässt. Die Aufgabe des Managements ist es dabei die Gegebenheiten so zu gestalten, dass dies möglich ist.
Kanban ist eine Methode um Flow in einem Projekt oder einer Organisation zu erzeugen, da Überlast oder Blockaden sofort sichtbar werden. Mit Flow ist hier im Sinne von Lean gemeint, dass möglichst nur Arbeiten durchgeführt werden, die dem zu entwickelnden Produkt Wert hinzufügen und diese Arbeit insgesamt ohne grosse Zwischenspeicher auskommt. Das heisst, es wird zum Beispiel in der Softwareentwicklung nur so viel spezifiziert, wie auch im Sprint umgesetzt werden kann oder nur so viel Architektur definiert, wie für die Ziele des Sprints notwendig ist. Matthias Bohlen hat in einem sehr interessanten Artikel im ObjektSpektrum 1/2012 den Zusammenhang zwischen diesem Flow im Team bzw. der Organisation und dem Flow in der Psyche bei der Durchführung von Wissensarbeit beschrieben.
Die Initiative D21 hat in Zusammenarbeit mit TNS Infratest die dritte Auflage der Studie Die digitale Gesellschaft in Deutschland – Sechs Nutzertypen im Vergleich erstellt. Diese dokumentiert die Entwicklung der deutschen Gesellschaft auf dem Weg ins digitale Zeitalter im Jahresvergleich. Interessant ist besonders, wie sich die Verteilung in den letzten zwei Jahren vor allem bei den Digitalen Aussenseitern und den Gelegenheitsnutzern nur wenig verändert hat. Beide Nutzergruppen sind immer noch unvermindert stark mit über 50% vertreten. Und dies obwohl gerade in den letzten drei Jahren sich das Internet mit Web 2.0 und Plattformen wie Facebook und Twitter nochmals stark verändert hat. Es scheint so, als ob dieser Wandel zu deutlich mehr aktiver Beteiligung statt nur passiver Nutzung sich vorwiegend in den Kategorien bemerkbar gemacht hat, die sowies schon intensiv mit dem Internet vertraut waren (Trendnutzer, Digitale Profis und Digitale Avantgarde).
Über den Jahreswechsel habe ich mich intensiver mit Kanban beschäftigt und das Buch von David Anderson gelesen. Kanban ist ein Vorgehen, das bei der Produktentwicklung die Anzahl paralleler Arbeiten, den Work in progress (WiP), reduziert und somit schnellere Durchlaufzeiten erreicht und Probleme – insbesondere Engpässe – schnell sichtbar macht. Der Comic One Day in Kanban Land erklärt sehr anschaulich die wesentlichen Elemente von Kanban.
Paul Miller, Gründer des Digital Workplace Forums, hat die 10 Trends für den digitalen Arbeitsplatz 2012 zusammengefasst. Besonders interessant finde ich den Trend 10: „The Digital Workplace will start to be regarded as a major business opportunity – rather than simply a replacement for physical offices„. Es scheint der normale Weg vieler Innovationen zu sein: nur wenn damit Einsparungen realisert werden können, sind sie zunächst erfolgreich.
Ross Dawson hat die wichtigsten 12 Themen zusammengestellt, die das kommende Jahr seiner Ansicht nach prägen werden.
Die Kombination dreier Aspekte möchte ich hier gerne herausgreifen: Everything Social, Reputation Economy und Polarization. Durch die mit Sicherheit weiter zunehmende Bedeutung sozialer Netzwerke – sei es privat als auch beruflich – werden diese immer mehr zum wichtigsten Medium der Reputation und Glaubwürdigkeit. Wer bei der Suche nach einem bestimmten Stichwort bei Google unter den ersten Hits ist, ist glaubwürdig. Wer viele Follower bei Twitter hat, gewinnt an Reputation, da sich so viele ja nicht irren können. Statt Crowd Sourcing entwickelt sich so etwas wie Crowd Credibility Rating. Weiterlesen
In einem interessanten Blogartikel von Hutch Carpenter nimmt der Autor Bezug auf eine Studie von Booz & Company. Hier erkennt man sehr schnell welche Faktoren für Innovation wirklich wichtig sind: eine Kultur, die Innovation unterstützt sowie die Strategie des Denkens vom Kundennutzen her. Daher sollte Innovation nicht nur an die R&D-Abteilung delegiert werden, sondern das ganze Unternehmen muss ein Innovation-Mindset besitzen.
„The strategy of relegating innovation to a small, specialized sub-group of employees is a dead-end. R&D has a place in developing high potential new technologies, but it cannot be the sole basis of innovation.“
der wissensarbeiter 